Consolidación de proveedores duplicados
Mismo insumo comprado a varios proveedores en condiciones distintas, fragmentando el poder de negociación.
Hallazgo
El mismo grupo de insumos se compra a 7 proveedores distintos con diferencias de precio de hasta 19% entre ellos.
Qué detectamos
En consumibles de soldadura hay 7 proveedores activos. El precio unitario promedio del más caro supera en 19% al del más barato para productos equivalentes.
En elementos de fijación y ferretería industrial hay 11 proveedores, ninguno con contrato marco, y el 63% de las compras se hace por orden de compra puntual.
El gasto anual del conjunto asciende a $890 millones, fragmentado en 1.840 órdenes de compra.
Tres de las plantas y bodegas compran de forma independiente, sin consolidar volumen.
Documentos analizados
Órdenes de compra
Origen: Defontana
5.240 órdenes analizadas por proveedor, producto y precio unitario.
Contratos con proveedores
Origen: SharePoint · sites/Legal
Ausencia de contrato marco en las familias identificadas.
Libro mayor
Origen: Defontana
Gasto anual por familia de insumo y centro de costo.
Diagnóstico
La fragmentación tiene una causa organizacional: cada unidad compra por su cuenta y ninguna alcanza el volumen que justifica una negociación de escala.
Consolidar no significa quedarse con un solo proveedor —eso introduce riesgo de suministro— sino reducir a dos o tres por familia y negociar con volumen agregado.
La diferencia de 19% entre extremos indica que existe espacio de negociación real, no solo diferencias de calidad o servicio.
Marco normativo
Política interna de compras y niveles de autorización; condiciones comerciales de los contratos marco a negociar.
Cómo capturar el valor
- 1Homologar el catálogo de insumos para poder comparar productos equivalentes entre proveedores.
- 2Consolidar el volumen anual por familia sumando todas las unidades compradoras.
- 3Licitar las familias de mayor gasto con el volumen agregado como base.
- 4Establecer contratos marco con dos o tres proveedores por familia, manteniendo alternativa de suministro.
- 5Centralizar la emisión de órdenes de compra para las familias contratadas.
Valor cualitativo
El potencial es el mayor del frente de costos por la base de gasto involucrada, pero exige homologar catálogos, coordinar unidades y llevar adelante un proceso de licitación.
Riesgos y consideraciones
- Reducir la base de proveedores concentra el riesgo de suministro en insumos críticos.
- La centralización puede generar resistencia en las unidades que hoy compran de forma autónoma.
- Los productos aparentemente equivalentes pueden tener especificaciones técnicas distintas que justifican la diferencia de precio.
Maqueta de demostración con datos ficticios. No constituye asesoría tributaria, legal ni financiera.
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